编者按：为深入贯彻习近平总书记关于服务业发展的重要指示，贯彻“十五五”规划纲要中关于深入实施提振消费专项行动、推动住宿餐饮业特色优质发展的要求，4月，第十五届中国饭店文化节在横琴粤澳深度合作区举行期间，协会大咖说栏目特邀七位行业领军者与学术专家，围绕多个现实课题，展开深度对话与思想交锋，为住宿餐饮行业高质量发展汇聚实践智慧。

香格里拉酒店集团近年来在产品创新、服务升级、场景融合等方面持续深耕，不断刷新高端旅居体验，扎实实践重构酒店的价值边界。这些探索强化了品牌自身的护城河，也带动了行业整体创新升级，本期中，香格里拉酒店集团首席发展官徐皓淳，为我们展现了品牌战略落地背后的深层逻辑。

右：香格里拉酒店集团首席发展官徐皓淳

1.您在酒店行业深耕多年，先后主导过资产扩张、产品开发、轻资产运营等多项核心工作，如今在香格里拉主导中国区发展战略落地。结合您的从业经历，在高端酒店轻资产运营、品牌落地的实践中，有哪些可复制、可借鉴的核心经验？

徐皓淳： 虽然我在这个行业工作时间不短，但说实话，也始终有一种“需要重新学习”的紧迫感，尤其是进入香格里拉之后，我过往的经验和知识体系都需要进行一次全面的更新。关于轻资产发展，我把它提炼为三个核心：

第一是“品牌引领”。 品牌引领必须落在两件事上：一是把商业模式做扎实，通俗讲，就是要先把账算清楚，这是商业逻辑的起点；二是立好品牌标准。这个标准体系涵盖选址、产品、服务、运营等方方面面。在我看来，标准分两类，一类是与时俱进的，通过创新形成我们独特的、差异化的竞争优势，而且必须可复制；另一类则是基础，是根基。所有标准，能用数字衡量的，就一定要量化。香格里拉对服务细节的追求、餐饮品质的管控流程、客房的卫生检查制度，这些都不是凭空而来的，是几十年扎扎实实沉淀下来的宝贵资产。轻资产扩张最容易出现什么风险？就是标准在输出的过程中被稀释，这是我们最警惕的。所以，在启动任何轻资产合作之前，我们先把品牌的整套标准、运营手册和审计体系打磨完备。不论是直营还是管理输出，每一家酒店都必须通过严格的品牌标准培训，接受涵盖卫生安全、设施维护、服务流程、顾客满意度等多个维度的年度品牌审计。

第二个核心，我称之为“业主共识前置”。找到志同道合的投资人，比什么都重要。一个高端酒店项目是长期现金流、品牌赋能以及资产保值增值三者叠加的复合价值体。我们需要清晰地划分责任界面：品牌公司专注于客户体验和品质管控，投资方则负责资金投入与合规保障。在此基础上，还要建立规范化的日常沟通机制。只有双方真正达成共识，从“我”变成“我们”，这份合作才能穿越周期，行稳致远。

最后一个，是几个至关重要的支持系统，它们往往是我们剖析一个酒店品牌实力的关键，缺一不可：会员体系、供应链体系，还有人才体系。

我想特别强调人才体系。再好的标准，如果没有合适的人去执行，最终都是一纸空文。香格里拉集团这些年来，为中国酒店业贡献了大量人才，这是我们非常自豪的一点。我们内部拥有一套非常成熟的“造血”机制，从基层员工到酒店总经理，都有极其清晰的培训路径和晋升通道。所以，我常说，轻资产，绝不是轻管理。恰恰相反，在轻资产的模式下，对管理人才的要求更高。只有储备了足够好、足够多的管理人才，才能确保品牌在轻资产这条路上走得健康、走得长远。

2.香格里拉近年来在产品创新、服务升级、场景融合等方面有诸多实践。请结合具体实践案例，分享香格里拉在高端酒店场景创新、服务体验升级上的思路，以及这些实践如何适配当下消费需求的变化？

徐皓淳： 如果用一个核心思路来概括，那就是：坚守我们骨子里的亚洲式待客之道，同时用场景去重构体验，用在地化去适配全新的消费场景。

今天的消费者需求已经发生了深刻的变化。香格里拉不再满足于只是让客人“住得舒适”，我们更希望让客人“住得有文化、住得健康、住得有价值”。在这个转型过程中，场景的营造和服务的创新，就变得尤为重要。

想和大家分享几个案例。我们在杭州推出了一个很特别的项目，叫“水知心居”。它的前身，其实是1984年开业的杭州香格里拉大饭店，在焕新改造的时候，我们以“江南丝绸商贾之家”为灵感，打造“私人府邸”的场景体验。

这样的理念，一脉相承地延续到了我们最新开业的项目中。就在今年4月20日，昆明香格里拉正式开门迎客。它的设计语言、灵感来源于“茶商府邸”。酒店把云南独特的自然风光、多彩的民族风情和深厚的茶道文化融为一体，重现了当年云南茶商在自家府邸中款待四方贵宾的优雅场景。一店一故事，每一家香格里拉都是探索当地文化脉络的入口。

我们的场景创新工作当然不止于奢华酒店，我们同样在重新定义旗下的各个品牌，去回应不同客群对生活方式的向往。比如说，嘉里酒店，我们把它定位为“新生代全服务酒店”。它不是一个封闭的酒店，而是在主动融入，成为社区生活有机的一部分。我们会定期在嘉里酒店的公共空间里，举办社区市集、艺术展览、音乐分享会，让邻里和旅客在这里自然相遇、交流。

比如JEN品牌，是充满活力的生活方式酒店品牌。它拥有充满灵感的室内设计，打破传统酒店的空间界限，设有社交化的联合办公空间、创意主题美食和充满互动感的健身中心，呈现一种多元、自在的旅居体验。

而“盛贸”品牌，我们希望能为在路上的差旅客和休闲客，注入一份难得的松弛感。在繁忙的旅程中，为他们营造一方宁静舒展的天地。

最后，我还想特别提一下我们的餐饮品牌创新。像大家熟知的江南灶、夏宫、香宫等，这给了我们一个很重要的启示：一个真正成功的酒店品牌，它绝不仅仅是一个住宿品牌，它应该是由多个成功子品牌共同构成的集合体。

3.结合您的实践经验，您认为头部酒店集团应如何通过自身实践，带动行业整体创新升级？

徐皓淳： 香格里拉是中国酒店行业的重要一员，这是我们的定位，也是我们的责任感。过去五十年，我们很荣幸见证并亲身参与了行业的成长与蜕变。面向未来，我们更希望用自己的探索和转型，为行业的高质量发展，交上一份经得起时间检验的答卷。

这份答卷，我们正在从几个关键维度去着笔落墨。

首先，围绕新时代的客户体验，系统地构建我们的服务规范体系。无论是奢华酒店、高端酒店还是精选服务酒店，我们都在着手制定涵盖服务本身以及服务场景设计的完整规范。其次，今后的香格里拉集团，不再仅仅意味着一家酒店，它更应该是一个与品质生活息息相关的生态系统。这就意味着，我们会在文化沉浸和场景融合上持续下功夫。同时，我们也在坚定不移推动绿色和可持续。我们积极跟进并推动绿色低碳的行业标准，并且从供应链源头开始，主动引入和培育绿色供应链。最后，我们认为科技是另一个不可或缺的驱动力。我们一方面和国内优秀的先进科技公司保持深度合作，另一方面也坚持内部自研的投入，核心目标只有一个：推动新技术在酒店服务场景中真正落地。

以上所有探索，我们都会通过中国饭店协会等行业组织的平台，积极、开放地与同行们分享交流。只有整个行业形成了共同学习、互相激发的创新生态，个体的努力才能汇聚成推动时代前行的力量。

最后，我想说的是，香格里拉会深度参与到中国酒店业这一轮重大的创新浪潮中来。我们聚焦精细化运营，去建立真正属于自己的、有辨识度的独特性，并且把可持续发展贯穿始终。但在此过程中，有一点永远不会变，那是我们的根——我们会继续坚守亚洲式待客之道，坚守品牌创始人留下的那份初心。