当流量红利消退、消费理性回归……中国餐饮业正经历深度调整。朱光玉火锅作为现象级品牌代表，在推进全国以及国际化布局中主动求变：以场景迭代传递中国火锅文化内核；以属地化菜单打破地域口味壁垒；更以“组织力”为核心，创新合伙制，激活人才队伍。

当行业粗放式增长已成过去，唯有深耕产品价值与文化认同方能构筑长期竞争力。本期大咖说采访朱光玉火锅馆、泰士多自助烤肉品牌创始合伙人李扬，以此为行业揭示“网红品牌”从流量驱动迈向价值驱动的深层密码。

朱光玉火锅馆、泰士多自助烤肉品牌创始合伙人李扬接受中国饭店协会专访

问：您曾提到“没有当过网红，又何来常红” ，朱光玉通过甜品引流、废墟风场景设计等成为现象级品牌。如今品牌进入全国化阶段，如何在维持流量热度的同时，通过产品与文化内涵建立长期竞争力？您认为品牌策略如何从“流量驱动”转向“文化价值驱动”？

李扬：一个新品牌诞生之初，需要具备显著的差异化。为了在短期内让市场和行业认知，快速“出圈”是必要的。我们当时选择了契合流量趋势的方式——利用高颜值甜品引流。这类产品在各大平台传播性强、曝光度高，尤其能激发顾客的自发分享，有效帮助品牌迅速打开知名度。品牌“出圈”后，短期内会成为“网红”，呈现爆发式增长。然而，当品牌进入成熟期，例如在某些城市已运营四五年，便不再是新品牌。此时，品牌内部持续进行着更深刻的迭代。

第一是以场景的升级迭代深化文化表达：朱光玉在场景方面经历了多次升级，这一演变过程，是我们从视觉层面逐步强化品牌文化内涵的体现，同时传递了更具中国代表性的火锅文化，而非局限于单一地域标签。

其次当“新品牌光环”褪去后，品牌该如何与各地消费者建立深度连接，实现长效复购？答案在于“属地化治理”。我国地域广阔，南北东西的口味偏好、食材壁垒差异显著，要实现与本地顾客的强链接，必须融入当地特色。因此，我们在食材结构上大量引入当地特色食材，并据此细分菜单，更好地适应当地市场需求。

这种从场景文化升级、产品持续创新到深度属地化运营的综合策略，正是我们从追求短期“流量驱动”向构建长期“文化价值驱动”品牌竞争力的核心转变。

问：您提到“65%-70%毛利的时代已结束”，朱光玉和泰士多如何通过精益化管理应对成本压力？未来是否会探索更轻量化的门店模型或下沉市场策略？

李扬：这确实是当前餐饮行业的普遍感受。2023年，特别是前三季度，餐饮市场经历了显著复苏，但自第四季度起，增长势头明显减弱。进入2024年，“消费降级”趋势显现，客单价普遍下行，这必然伴随一个调整的阵痛期。

高营收、高毛利的粗放式管理模式已难以为继，必然要强化内部精细化管理，核心还是在人。首先要做到人效优化与岗位整合，提升岗位兼容性，优化排班制度，建立更灵活的用工机制，合理控制人工成本。

回顾过去十年，中国餐饮连锁化率快速提升，市场规模接近6万亿元，行业经历了高速发展期。但当前市场环境已发生变化——市场饱和与同质化加剧，同时部分品类（如火锅）因高度标准化，供应链成熟，也导致同质化竞争严重，盲目追求高毛利无异于从消费者身上过度索取。对此需要重塑成本结构：如设定合理的房租占比、人工占比等关键成本线；也要优化门店布局，对于租金过高、效益不佳的门店，采取果断措施，如关闭或分割店铺面积（“切铺”）；最后，市场阵痛期也倒逼行业变革，未来我们也将探索更轻量化的门店模型以及下沉市场策略，以适应新的成本结构和消费需求。

问：作为多个品牌的合伙人，您认为“人”是连锁品牌的核心竞争力。在团队培养中，如何平衡“标准化流程”与“创业激情”？如何吸引并留住具备创新能力的餐饮人才？

李扬：多品牌运营的关键在于每个项目都有专门的合伙人负责，各自扮演不同角色。企业核心竞争力都会回归到“组织力”，而组织力的核心在于“人”。很多企业在学习麦当劳的标准化体系，其本质都是服务于人。餐饮是劳动密集型产业，门店每日周而复始地运营、与顾客进行服务与产品的交付循环。在这个循环中，人的驱动力至关重要。标准化流程是保障效率和一致性的基础，但激发团队的“创业激情”才是持续发展的动力。

吸引与留住人才方式主要有两点，物质回报是基础，核心机制是合理分配收益。合伙人之间要权责清晰、收益分配明确，并可通过“动态股权”机制根据贡献进行阶段性调整。要根据品牌发展阶段、区域市场特点选择适配的管理模式（直营、合营、联营、加盟或其组合等）。无论何种模式，重点在于建立能将个人/团队贡献与收益紧密挂钩的激励机制。

仅靠金钱激励不够的，也需建立有凝聚力的企业文化，明确共同的目标与价值观。员工不仅是“燃料”，更是需要被珍视和发展的核心资产。品牌和公司皆有周期，真正能穿越周期、组织力成熟的企业，其优势不仅在于分钱机制，更在于能激发团队共同奋斗的文化内核。这最终回归到对人性的深刻理解与顺应。